作為集團公司國有企業(yè)改革深化提升行動的基層聯(lián)系點和“雙百行動”標(biāo)桿企業(yè)，鄂爾多斯市國源礦業(yè)開發(fā)有限責(zé)任公司聚焦“干部能上能下、員工能進能出、薪酬能增能減”三大關(guān)鍵機制，縱深推進三項制度改革，有效凝聚了發(fā)展合力、激發(fā)了內(nèi)生活力、提升了經(jīng)營效益，切實擦亮了中國大唐煤炭板塊的“國源名片”。
任期制契約化管理：全覆蓋、高標(biāo)準(zhǔn)、強約束
“現(xiàn)在和以前就不一樣了，我們簽訂的聘任協(xié)議里明確了崗位職責(zé)、薪酬兌現(xiàn)和考核退出的基本原則，這一切的基礎(chǔ)就是年度經(jīng)營業(yè)績或關(guān)鍵指標(biāo)完成率，要想辦法把本職工作抓活干好、干出特色、拼出成效。”該公司副總工程師張義安說道。
國源公司以崗位聘任協(xié)議和年度經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書為核心的任期制和契約化管理形式，覆蓋了80名中高層管理人員，并將管理要求和壓力穿透延伸至區(qū)隊班組長層級，建立健全了以崗位職責(zé)為基礎(chǔ)、以契約管理為核心、責(zé)權(quán)利一體的全面管理體系，實現(xiàn)“人人都是經(jīng)營者，個個肩上有指標(biāo)”。該公司編制了考核指標(biāo)體系，根據(jù)業(yè)務(wù)條線、崗位價值、目標(biāo)難度等制定“一崗一策”差異化指標(biāo)，嚴格遵循“上封頂、下不保底”考核原則，充分運用考核結(jié)果“指揮棒”作用，突出強業(yè)績導(dǎo)向的契約化考核機制，確保考核出壓力、考核出動力、考核出活力，以管理崗位考核指標(biāo)兌現(xiàn)確保公司年度生產(chǎn)經(jīng)營安全等各項指標(biāo)如期必成。
人才機制創(chuàng)新：精準(zhǔn)引育、大膽使用、動態(tài)優(yōu)化
“作為剛畢業(yè)的大學(xué)生，國源公司發(fā)放給我們的就業(yè)補貼真的很實用。這份支持能夠減輕我們對未來的焦慮，讓我們更從容地從校園過渡到職場，也為我今后的職業(yè)道路增添了更多底氣和勇氣。”今年剛本科畢業(yè)應(yīng)聘到國源公司工作的校招生小馬說道。
今年該公司招聘計劃完成率100%，較2024年提升35%。985或211院校畢業(yè)生實現(xiàn)“零”的突破，省屬重點院校占比由25%躍升至56%。該公司將掛職鍛煉作為關(guān)鍵環(huán)節(jié)，為有為者提供“主戰(zhàn)場”，有效促進“短時間、多業(yè)務(wù)、快成長”。該公司近三年的提拔干部中80后占95%；中層干部隊伍中80后占72%，85后占54%，90后占15%，管理人員年齡結(jié)構(gòu)顯著優(yōu)化，并不斷向均質(zhì)化、年輕化發(fā)展。該公司常態(tài)化開展內(nèi)部競聘，落實“能者上、平者讓、庸者下、劣者汰”。同時強化管理人員競聘資格，樹立“有為就有位”導(dǎo)向，設(shè)立內(nèi)部人才市場，有效盤活了人力資源。
分配機制革新：強激勵、硬約束、共命運
“過去，我們維修零部件都是靠每班打分計算薪酬，沒有真正拉開差距，干多干少工資差別不會太大。現(xiàn)在，公司推行的內(nèi)部市場化結(jié)算薪酬改革看得見、摸得著，多干活就多拿工資，少干活就少拿工資，我們班組每天的生產(chǎn)任務(wù)大家都爭著搶著去干，不光是工作效率提上去了，我們的工資也得到了實實在在的上漲。”該公司智慧配送中心一名職工看著手里的角磨機高興地說道。
該公司實行生產(chǎn)崗位工資總額與價值創(chuàng)造強掛鉤機制，對生產(chǎn)崗位全面推行內(nèi)部市場化工資結(jié)算，體現(xiàn)績效薪酬向生產(chǎn)一線傾斜原則。該公司徹底打破“大鍋飯”，績效工資由部門負責(zé)人根據(jù)業(yè)績表現(xiàn)二次分配，實現(xiàn)“多勞多得、少勞少得、以績?nèi)〕辍保寙T工“躺不平、不敢躺”。該公司依據(jù)業(yè)績確定部門年度業(yè)績考核結(jié)果，依據(jù)部門年度業(yè)績確定員工年度業(yè)績考核結(jié)果，充分調(diào)動全員工作積極性、主動性和創(chuàng)造性。
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